经销商的危与机！

最近两月，走访市场，和不少经销商交流，谈到当前的生意，经销商呈现两级分化的状态。

有些经销商对生意持乐观的态度，有清晰的发展方向和对未来的规划，生意整体也在向好发展。

但绝大多数经销商的感受，是生意在变难，有很强的危机感。

为什么会出现这种现象？

是前者的生意顺风顺水？还是后者所在的市场太差？

不同区域的市场是有差异的，但是从整体看，市场变化的趋势是趋同的。每个经销商在生意发展的阶段，都会有危机存在，关键在于能不能在危机中找到机会点。

这也是当下所有经销商要思考的问题：当下生意面临的危机是什么？经销商的生意是否值得做？如果做，该如何做？

经销商的危机在哪？

经销商生意难做，问题出现在哪？

从内看，生意进入瓶颈，无法实现有质量的增长和盈利。

从生意规模的角度来看，当下很多经销商生意的自然增长其实已经停滞。经营市场的天花板、品类生意的天花板，经销商生意发展到一定阶段后，实际上增量的空间会越来越少。

过去经销商可能通过增加知名品牌就能轻松实现生意的增长，但是当区域商贸格局趋于稳定时，知名品牌代理权也会相对稳定，而小品牌带来的增量十分有限，此时经销商的生意只能是存量的生意。

在这样的背景下，很多经销商把注意力转移到利润上。既然生意增量没了，那就想办法提高利润。

但注意力聚焦利润时，经销商会发现盈利水平十分有限。

一方面，整体管理效率低下。很多经销商还停留在过去的操作模式，内部的人员、仓储、财务、运营等管理方式没有更新换代，依旧是过去的粗放式管理。

另一方面，运营成本不断攀升。比如人员成本，可能十年前，业务工资三四千就可以，现在工资基础都要六七千元，但实际上大流通产品的利润并没有过多增长，利润空间压缩得很低。

再比如物流成本，在河南一个大商告诉新经销，每月仅车辆油费就高达50万，再加上司机、车辆维护等，都是不小的支出。

在业务高速发展时，这些问题都会被生意的增长掩盖，但是生意增量陷入停滞，问题的负面效应就会凸显，整体的盈利水平低下。

从外看，市场环境变化和渠道分化，导致经销商的生意被逐渐切割。

存量市场之下，供大于求，厂家之间的竞争也在加剧，市场份额就那么多，有人抢得多，自然就有人抢得少。

在这个过程中，有些厂家为了进一步提高市占率，就开始逐渐直控终端门店。从早期直控NKA门店，到现在开始直控地方性连锁超市，以及品牌连锁便利店。

同时，整个零售业态也在发生变化。零售场景从单一场景到了多元场景。过去零售的场景以传统零售为主，核心是传统线下流通和KA卖场两种业态，但随着线上的持续发展，零售场景开始出现多元化。

传统零售、电商、社交零售，三种零售场景，传统流通、KA、B2B、B2C、社区团购等，N种渠道组合，衍生出各种新场景，新模式，新玩法，单一渠道量在减少。

到今天，整个快消品线上线下的销售占比，已经到达6:4的状态。经销商的市场份额在被不断切割，同行之间的竞争加剧，必然会出现有些经销商杯淘汰出局的现象。

内外部的双重压力之下，经销商的生意难做，成为一种普遍的现象。

那么，经销商的生意到底值不值得做？

经销商的生意值不值得做？

二月份，笔者拜访了一个北京做水饮的经销商王总，做了不少产业，药店、超市等等，2021年开始做经销商，现在年销售额六千多万。

王总告诉新经销，在他做的这么多行业里面，经销商虽然利润空间没有暴利，但却是最稳定的一个行业。

从厂家到消费者的链路看似很短，但在线下要付出的覆盖成本，是复杂和庞大的。厂家直接做覆盖，一是难以管理，二是成本难以控制。

所以，这个过程，需要经销商去做区域精耕。对于经销商来说，只要服务好终端客户，渠道掌握在自己手上，生意就是可持续的。

具象一点，可以用一组数据，来看看商贸生意值不值得做。

在某地级市调研时，有位区域大商给了一个预估区域流通渠道市场容量的公式：

这种计算不一定是规范的，但其数据也能反映经销商的生意，肯定是值得做的。只要线下市场基础的生意盘还在，经销商的价值就会一直存在。

但内部和外部的冲击仍在，当下经销商的生意不再是几个人，几辆车，简单的组合在一起，就能做好的。对于经销商来说，竞争的加剧，需要走出过去的舒适区。

经销商未来发展的几个方向

过去一年，《新经销100人》报道了众多优秀的经销商，里面有很多转型成功的案例。笔者结合这些案例，总结了经销商可以尝试发展的四个方向。

1）数字化

经销商的数字化通常分为两种，一种是模式数字化，一种是业务数字化。

模式数字化，比较典型的如B2B。通过平台化运营，规模化分销，实现更高效率的分销覆盖，再结合自身的服务优势，把区域生意做得更大。

但B2B模式有很明显的局限性，一是B2B本质上是一个规模化的批发生意，只是规模大、效率高，没有解决基于动销逻辑下的终端客情维护、新品进店、生动陈列化等个性化的需求。

二是B2B对经销商在门店覆盖能力要求比较高，比如休食、调味、水饮等品类的经销商，有一定小店分销覆盖能力，可以尝试去做。

业务数字化，是当下经销商必须要经历的阶段。通过数字工具的使用，将生意的每个环节可以实现高效化、数据化、可量化。

网点数字化、商品数字化、人员数字化，从人为驱动到数字驱动。首先是效率的提升，其次是对于数据的获取和应用能力的提升，更好地辅助生意发展。

2）规模化

商贸流通行业经过几十年的发展，生意模式已经成了一套相对成熟的体系。大体来说，可以分为五种。

品牌运营商：代理一个大品牌，多城市多区域经销，或者在当地市场做得特别大，为品牌提供本地化运营的服务商。比较典型的如宝洁、伊利、蒙牛等，经销商靠一个品牌就能做大规模。

品类运营商：聚焦某一个品类，在该品类里面代理多个品牌，深度运营。这是当下经销商把主流的一种发展方向，通过多品牌的组合，最大程度的抢占品类货架，获得在上下游的话语权。

渠道供应链：具备通路利润分配权，甚至是拥有通路定价权的大型供应链企业。比如全国性B2B平台，全品类运作，规模化覆盖，拥有极强的议价权。

配送商：主要是做深度分销的品类，由厂家把控终端，需要大量的厂家人员操作，经销商仅仅是作为配送商来操作，经销商自主经营的权利被弱化。典型如可口可乐101分销商。

批发商：代理少数品牌，但是品类丰富，大多数产品是从经销商手上拿，能够给小店实现一站式供货，早期商贸流通领域的主要模式。

在五种类型的经销商里，数量占比最大的两部分配送商和批发商，是不具备竞争壁垒的。它们把时间浪费在大量低水平重复的劳作，工作非常繁复，但是无法有创造性的溢价出现，只能保持微薄的利润。

利润微薄，没有足够的资金留住人才，管理无法升级，最终导致边际效应递减，最终被市场淘汰出局。

一部分经销商出局，必然伴随一部分经销商做大。这些做大的经销商，以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更优的体验，服务终端，规模越做越大，最终成为区域大商。

3）全域运营

今天的零售场景，与二十年前相比，发生了显著的变化。

过去零售场景核心是传统零售，主要分为KA和线下流通，但是现在三种零售场景，传统零售、电商、社交零售，N种渠道组合，消费者被分散到不同的渠道购物，单一渠道的量很少。

经销商必须要去适应这种零售场景和渠道的变化，全域运营是不可避免的一个话题。不是说经销商要去做全渠道，而是要结合自身的优势，去拓展有机会有增量的渠道。

笔者前段时间在一线市场走访时，就看到很多优秀大商在新零售上做的不错。比如O2O、社区团购，这种需要本地供应商的渠道，经销商其实是有相对优势的。

4）自有品牌

在新经销之前的文章《经销商在当下要尽快发育出来的四种能力》，提到过经销商要做好生意，必须发育出来的集中能力：

1）本地区零售网点的覆盖能力

2）市场终端的服务能力

3）消费者的营销能力

4）整个供应链的管理的能力

当经销商生意做到本地头部之后，大多都具备了这几种能力。在这样的背景之下，经销商尝试做自有品牌是一条不错的发展路径。

一方面，从经销商角色转换到品牌商角色，生意有了更大的想象空间，整个公司的运作能力也会随之提升。

另一方面，通过打造自有品牌，可以增强对渠道的掌控力，降低对一线品牌渠道渗透的依赖，同时也能获得更好的利润。

写到最后：

经销商群体一定不会消失，但随着市场和渠道的变化，不断进化出新的能力。

对于经销商来说，如何抓住市场变化的机会，找到适合自身发展的方向，是未来生意可持续的保证。