未来5年，哪类经销商能胜出？

年前出差，走访了很多经销商，最近与朋友的交流中，他就问了一个问题：你认为未来哪些经销商能够胜出？

我说这个问题，绝大多数经销商是不会问的，但这确实是个好问题，值得探讨。

过去我们讲经销商，新模式来了，要不要做，新渠道出现，怎么去做......这其实都是从公司层面出发讲的具体操作问题，但从长远来看，公司发展得好不好，完全取决于老板——他的认知、思考和行动。

未来哪类经销商能胜出？

这个问题其实很难讲清楚，不过我的观察和思考是，经销商未来做得怎么样，取决于老板的深度、高度和力度。

什么是深度思考?举个例子。问不同的经销商老板同样的问题：某品牌明年任务大幅增长，你准备怎么做？

有经销商老板这样回答：这个品牌在本地知名度不高，光分销出去一定卖不动，首先我们要找到对标竞品卖得好的10家门店，在关键档期我们集中资源把这些店的量做上去......

然后他会拆解后续的动作，拆解销量来源，并且告诉你为什么要这样做，有什么依据。

但面对同样的问题，大多数经销商老板不知道怎么回答，为了有所回应，他会说，市区网点铺差不多了，可能要往乡镇走，再开发批发渠道。他讲不清楚，因为他根本没有思考过这个问题。

深度思考是一种能力，更是一种习惯，它背后有两个关键词：因果和逻辑。

很多老板爱讲结果导向——我只要结果，其实这是一种非常低水平的思维，我们真正应该建立的是——因果思维。

任何事情的产生都有其原因，现在的结果是如何产生的？我们要复盘、总结方法。未来我想要达成某种结果，应该怎么做？我们要梳理思路，制定行动计划。

分析因果，一定要讲逻辑。

事情不是孤立存在的，它们是环环相扣的系统，A导致B，B又带来C，要基于常识和经验，以及专业知识去判断，你的推导是否成立。

过去一年，跟一些优秀的经销商老板沟通，我发现他们有一个共同的特点，那就是深度思考的习惯。

讲到过去做了哪些事情，他会跟你讲，为什么要这么做，踩了哪些坑，总结了哪些经验；谈及未来的规划，他一定会从商业逻辑出发，给你分析他的思路。

这些都是深度思考能力的体现。绝大多数人停留在事物表象，不愿意也不知道如何去深度思考，放在经销商这个群体同样如此。

我曾多次提到一个词，商业理性。

初始阶段，抓住一个机会就能做起来，很多时候都是拍脑袋做决定，但是到一定阶段，你要讲流程、讲管理、讲数据分析，这时候就得依据理性的商业分析来做决策。理性的商业分析，背后是什么？是深度思考。

现实情况是，绝大多数经销商老板，仍停留在依赖感性和原始生意认知，来主导自己业务的阶段。

但也有经销商，他们突破了这个状态。他们爱琢磨，爱分析，遇事爱问为什么，总是从底层逻辑上去找原因，通过操作去形成方法论。具备深度思考能力的经销商老板，做得不会太差，未来也更能抓住机会。

第二个：高度。它说的是经销商老板能否站在更高层面，看待当下做的事情。

什么意思？过去一年，我采访的经销商年销售规模各不相同，有两三千万的、有五六千万的、也有上亿乃至数亿的。

如果要总结他们的不同，我认为这句话最合适：

小老板做事，中老板做市，大老板做势。

中国的经销商群体非常辛苦，这在小老板身上体现得尤为明显。

起早贪黑，装车卸货、拿订单、搞配送，小老板非常勤奋，非常忙碌，他们沉浸在一件件具体的、繁琐的事情中，为完成厂家的一个个任务而努力。

到达一定体量的老板就不太一样。

他们有了团队，有了部门分工，业务、配送、后勤等等，老板思考的是如何激励团队去开拓市场，做大市场。

事实上能做到这个程度，已经很不错，但是坦诚地说，这样的老板其实只是到了这个体量，在惯性的驱使下做生意，他们在高度上是缺乏的。

何谓高度？高度就是，你能不能跳脱当下，站在更高层面洞察行业发展趋势，去做未来的生意决策。

过去两年我们看到一些经销商，在原有业务仍很稳定的情况下，投入到自建B2B的转型中，投进数百万，甚至要忍受2到3年的亏损，他们毅然决然。

为什么？商贸流通行业，正在加速变革！

在供给过剩和存量竞争的双重压力，以及数字化工具被广泛应用的背景下，变革的方向越来越明确：用规模化的成本和效率优势，去对冲越来越高的交付和履约成本。

转型B2b其实是基于趋势的分析，提前布局的决策。

当然，并不是说所有经销商都要转型B2b，这里想强调的是，任何生意，都是时代的生意。

抓住时代的生意，要有高度，所谓高度，就是从更大空间范围、更长时间跨度，审视当下的生意——这本质是一种时空观。

空间上，要看到行业参与者的变化，品牌、终端业态、消费者，在一区、一市、一省，乃至全国，他们有什么变化。

时间上，这种变化放在更长时间里，两年、三年、五年、乃至十年会如何演变？对我的生意有什么影响？

这就是大老板做势！

站得高，才能看得远，才能在当下做出一般人不敢做的决策，才能在遇到困难时依然坚定前行。

深度讲的是你思考和做事的方式，高度是你看清趋势，看到机会的能力，那什么是力度？

力度关乎的是，你在多大程度上，能撬动这样的机会。

没有任何一件事是经销商老板可以独立完成的，撬动机会靠的是杠杆，你最大的杠杆是什么？你的团队。

如何判断经销商杠杆的强弱？

这从一个问题的回答中可以窥探一二。

采访经销商老板，经常会谈及当下的难点痛点，有人说是缺时间，有人说是缺资金，也有人说缺厂家的政策支持。

给出这些回答的老板，体量不大，基本上还停留在依靠自己开发业务的阶段，团队承担的更多是辅助性维护的职责。

但也有经销商老板给出不同的答案，他说现在最大的难题是——缺人才。

这样讲的老板，他的团队分工明确，部门各司其职，老板自己已不参与具体的操作事务。

这样一个“最不缺人才”的老板，反而把寻找人才放在第一位。

为什么？因为他已体验到，真正的人才带来的效率和动力，是普通员工无法比拟的！

很多经销商老板可能会说，等做大了，再去说人才的事儿吧。现在别说我找不到，就算找到了，人也不愿意来。

这种想法是错的！不是业务做大，才能找人才，而是有了人才，业务才能做大。

一个经销商老板分享的经验很有价值。

她说她相信一句话：“没有梧桐树，引不来金凤凰”。所以创业没几年，她就想一定要做一个规范化的公司，而不是一个小生意。她划分岗位，招聘专业人员，短短几年生意就实现突破，现在已是年销数亿的大商。

团队是你的杠杆，如何强化这跟杠杆？

很多人爱讲管理，但是在管理之前，我们先要讲——治理。

管理是把事情做对，而治理的核心是做正确的事情。

设计权责利对等，把正确的人放在正确的岗位上，同时配比以适当的责任和利益。

在管理之前，一定要基于治理的维度去思考，它需要顶层设计。

有了设计，才能吸引人才，或者说，它才能让你的员工蜕变为真正的人才，这样你的团队才会变成你强有力的杠杆，你才有最大的力度去撬动未来的生意机会。

经销商群体庞大，短期内各种类型，各种体量的经销商依然会存在，但是这个群体会进化。

未来哪类经销商能胜出？这其实是一个思考方向，没有标准答案。

具备深度思考的能力、拥有看到未来机会的高度、懂得如何利用团队这根杠杆撬动机会，这只是必要条件，但它们非常重要。

你可以对照自己，也可以对照同行，如何提高，在哪方面用力？希望能带给你些许启发。