距离2024年结束,还剩下一个多月时间,今年的生意也基本到了尾声。如果用一个词来总结今年的快消行业,一定是“难”。
零售渠道的变革一个接一个,不仅线上在卷,线下零售更卷,商超调改、零食店野蛮扩张等等。
品牌商今年的生意也不好做,财报一个比一个下滑的严重,过去被电商绑架,现在被新零售绑架。
经销商活得更难,过去是被上下游挤压,现在很多要被上下游抛弃,大鱼吃小鱼的趋势愈发明显。
不过“难”是现状,其背后是:
1. 零售商底层的生存逻辑发生了变化
2. 品牌商在市场的话语权被严重削弱
3. 经销商要重新定义在市场中的角色
1.零售商底层的生存逻辑发生了变化
消费品行业有一句话叫做“ 谁离消费者更近,谁就更有话语权”。
在商品流通链条里,零售商是直接销售给消费者的最后一环,所以零售商的渠道中的话语权一直比较大,尤其是卖场、全国性CVS连锁等。
正是有这样的话语权,导致线下传统零售巨头一直都是高高在上。它们的经营逻辑,本质上不是卖商品,而是卖货架。
各种进场费、条码费、陈列费、促销费和各类店庆费再加扣点。谁能给得起费用,谁的商品就能上货架。
这种经营模式,直接导致的结果是,有限的货架位置,绝大多数被头部品牌买断了。
对消费者来说,到处都是同质化的商品,而且货架上的商品几乎和十年前没有太多的区别。即便有新品,大多也是头部品牌的。
在商品供给不足、终端渠道比较集中的时候,消费者没有其他的选择,只能被动购买这些商品,这种经营模式确实能带来巨大的收益。
但是今天,商品的供给严重过剩,零售端的变革一个接一个。时代变了,“ 卖货架”走不通了,消费者不再买账。
早些年,这些传统零售商大多把生意不好做的“锅”甩给了线上。确实,各种电商平台的崛起对线下造成了一定的冲击。
但是,传统零售商自身的问题更大。
从近年来看,仓储会员店、零食店等零售新业态的崛起,说明不是消费者不愿意进店消费,而是传统的零售门店没有给到消费者一个进店的购买理由。
很多人认为这些新业态就是靠商品低价和大量白牌,来吸引消费者的。但这只是表象,底层逻辑是,商品流通效率优化和商品差异化。
比优特董事长在新经销大会上分享过一段话,“在传统超市和便利店,从工厂到全国各地的经销商,加价高达20个百分点,零售商再加20个百分点,最终到顾客手里的价格是40个百分点,比日本贵得多,也比线上贵。”
传统商超零售价高的根本原因,是商品流通效率低,加价率过高。而且因为各种各样的费用,导致货架上堆满了很少有人买的商品,变成了品牌商的广告宣传场地。
而我们看到的会员店、折扣店、零食店等新型零售,其实是通过对商品流通链条效率的提高,来实现终端零售价的降低。同时这些新业态在选品上,不再是货架收费逻辑,而是站在消费者的视角,找上游厂家,找有质价比的商品。
当然,传统零售商也逐渐意识到这些问题。一方面,一些零售商开始进行商超调改,如中百、永辉等寻求胖东来帮扶,其中重点就是在商品结构上调整。
比如永辉调改,在北京石景山喜隆多店调改中,下架了11430个单品,下架比例79%,重新规划单品数12765个,新增单品占比76.2%。
另一方面,一些零售商开始寻求裸采,取消一切前后台费用,取消退换货要求,超短结算账期,但要求与经销商同价,可自主调整零售价。
这种转变背后其实释放了一个信号,零售商的生存逻辑正在从过去“卖货架”向“卖商品”转变,从关注前后台费用,到关注供应链效率和商品本身。
2.品牌商在市场的话语权被严重削弱
之前和一个品牌商朋友交流,他提到“渠道越来越多,而且与消费者的联系越来越紧密,其话语权也随之增强,相较之下,品牌商越来越弱势。”
过去是以品牌为主导的分销体系,厂家通过HBG模式(大规模生产、大规模传播、大规模分销),在市场环境相对简单的时间周期内完成的崛起。
但是在今天,随着市场的变化,以厂家为主导的渠道分销体系,已经逐渐无法适应当下的环境。
头部品牌商的市场话语权,也在变化中一点点被削弱。这里大致分为几个阶段:
第一个阶段:夫妻店加批发市场。
头部品牌通过深度分销模式,占据了绝对的话语权。
第二个阶段:连锁便利店和大卖场崛起。
大型连锁零售巨头占据了强势地位,但是由于其收取通道费的模式,头部品牌拥有强大的资金优势,仍然占据绝对的货架。
传统零售巨头和头部品牌是渠道体系下的合谋者,头部品牌仍然牢牢掌握市场话语权。
第三个阶段:平台电商、垂直电商、私域电商等电商平台崛起。
无限货架时代的开始,商品上架成本大幅降低,打破了传统零售商的盈利模式,使得众多中小品牌得以直接与消费者接触。
头部品牌的话语权被削弱,线上平台的话语权被加强。但平台仍然有各种各样的“ 通道费”,头部品牌仍然可以占据主导地位,有钱就可以“ 买流量”。
第四个阶段:新型零售商崛起,比如山姆、盒马、麦德龙,以及当下的零食店等。
它们开始真正关注消费者需求,通过现金选品和定制开发来主导供应链,而不再依赖通道费。
市场的话语权正在逐渐转移到“被消费者需要”的零售商更手中,品牌商的话语权在这个过程被严重削弱。
消费者对商品的选择更加多元化、个性化,从愿意为品牌付溢价,到现在更愿意买有质价比的商品。这种需求的变化,谁能更好的满足,谁就能在市场占据话语权。从目前来看,这些新型零售商真正在做这件事。
透过现象看本质,其实是快消行业已经从“卖方时代”走向“买方时代”,从品牌主权向消费者主权转移。
在这个过程中,很多中小品牌、白牌、自有品牌反而找到了机会,好的商品能够出现在货架上,被消费者看到选择。
前两天,还见了一个区域性的速食品牌创始人,她告诉我,和几个头部零食店系统合作之后,在零食店渠道一年销量2亿,直接占据总销量的1/3。
头部品牌的话语权被严重削弱的同时,也给了中小品牌、白牌、自有品牌发展的机会。
3.经销商要重新定义在市场中的角色
每一次渠道变革,经销商都是最难受的群体。因为经销商处在一个中间位置,既被下游零售商挤压,也被上游厂家挤压。
基本上,“去掉中间商”的口号每过一段时间就会被提起。但过去经销商虽然难,更多的是受到线上的冲击,但是今天遇到的难不仅是线上,还有线下本地化的生意被不断切割。
首先,零售商的生存逻辑变了之后,经销商可做的生意变少了。过去很多连锁超市都是经销商供货,但是现在头部零售商寻求直供和裸价,要么切掉经销商,要么就是经销商基本没利润。
还有商超调改,其实就涉及到大量的供应商的汰换。甚至还有些零售商直接抢经销商饭碗,比如有些连锁系统自己做商贸生意、做B2b,给零售小店供货。
其次,依靠品牌势能把货铺到终端就能赚钱的时代过去了。做大品牌不赚钱,但是中小品牌又对经销商的选品能力和运营能力要求很高。
甚至有些品牌也想抢经销商的生意,比如某品牌要切掉经销商仓配自己来做,还有某品牌启动做B2b,给中小门店供货。
市场上需要的经销商越来越少,而且对经销商的能力要求越来越高。
所以,在这样的市场环境之下,经销商真的要重新定义自己在市场中的角色。
过去大多数经销商是做代理生意,是品牌导向,服务于品牌。给品牌商做市场,提供搬运、仓储、垫资的服务。
今天,市场仍然需要这样的服务,但是不需要这么多经销商来做品牌服务。
还有什么样的服务是需要经销商做的?新经销在市场看到的,并且已经有经销商做成功的方向:
一类是区域B2b平台型经销商,给中小门店提供一站式的选品、运营和服务的。
新经销之前做过一个判断:品牌化、连锁化却将成为传统零售小店发展进化不可逆的趋势。
这样的趋势之下,中小门店生存其实面临了极大的考验。经销商可以通过完整的供应链服务和终端运营指导,帮助小店在连锁化趋势下活下来。既能以此强掌控网点,也能保持稳定的生意来源。
部分成熟的B2b平台型经销商,自身也开始下场做零售,比如做门店翻牌,直接下场做超市、零食店等等,向经销零售一体化发展。
一类是品类运营型经销商,深耕某个品类,通过多个品牌组合形成品牌矩阵-品类经销,为零售门店提供品类货架运营服务。
在上面提到的商超调改,其实很多零售商不懂货架怎么运营,不懂细分品类的运作,反而给了在品类深耕的经销商一些机会。
比如之前新经销报道的郑州大鹏商贸,通过在休食细分品类整组货架输出,生意还在持续增长。还有郑州的时之瑞,在日化品类,整组货架输出,等等。
写到最后
在徐州拜访一个经销商,她分享给我一段话:“ 感觉现在行业就是一个‘卷’ 字。坚持不被第一个趴下,行业格局总要淘汰跟不上节奏的人,市场竞争是残酷的,不想被卷走,就必须下功夫卷走别人。”
市场其实一直都在,而且快消品相比其他行业,抗风险性相对比较强。只不过是参与的人更多了,竞争压力大了,在倒逼这个行业中的所有角色都在进化。
零售商、品牌商、经销商,会一直存在在这个市场上,但最终每个角色中留下的是谁,终究还是物竞天择,适者生存。