从“业余选手”到“专业选手”，经销商增量从哪来？

在商贸流通生意中，经销商一直是一个不断跟着市场变化而进化的商业群体。
在三十多年的汰换和学习中，经销商逐渐从“业余选手”向“专业选手”发展，由单一的卖货老板，转变为具备经营管理意识的正规化企业。

「新经销」将这种转变分为四种阶段：

第一阶段：作坊式经营，以兄弟店/夫妻店的档口为主，主要经营行为是批发卖货。

第二阶段：家族式经营，以夫妻店+亲戚为主，主要经营行为是批发卖货+代理品牌+市场服务（物流配送）。
       第三阶段：团队式经营，组建专门的业务团队，主要经营行为是批发卖货+代理品牌+市场服务（物流配送）+门店覆盖（分销卖进）。
      第四阶段：企业化经营，建立完备的组织管理体系和业务管理体系，主要经营行为是批发卖货+代理品牌+市场服务（物流配送）+门店覆盖（分销卖进）+商品推广（动销卖出）。

前段时间，相关部门做了一个经销商生存状况调研，从调研样本里看到，50%以上的经销商已经进入了第四个阶段。但同时，也看到了一些问题，很多进入到第四阶段的经销商生意陷入了瓶颈，生意增长迟缓甚至下降。
基于此，从五个维度，总结他们生意增长的路径和方法。

1. 做宽：拓展更多渠道2. 做多：代理更多产品3. 做深：开发更多客户4. 做大：扩大经营区域5. 做精：卖更高的价格

1做宽：拓展更多渠道
    尽管在快消行业，线下渠道是基本盘，但不可否认的是，渠道的变化是一直存在的。
    从供销社，到批发，到KA，到传统小店，到CVS，到电商、O2O、社区团购、私域......渠道在不断延伸，各渠道的占比也在动态变化。未来是否会出现新的渠道模式，或者谁晋升为新的主流渠道，都是无法预知的。

    过去，传统经销商经营的渠道都比较单一，主要还是集中在线下，比如专营流通渠道、专营现代渠道、专营餐饮渠道，或者是一两个渠道组合等等。
    单一的渠道经营模式，在市场的红利期，是足以支撑生意增长的。但当红利褪去，竞争加剧，单一渠道经营模式，发展就会受到限制。
以疫情为例，很多单一渠道经营的经销商，生意受到的影响是比较大的。比如餐饮渠道、传统流通渠道，在面临封控之后，生意很容易陷入停滞。

    从渠道的角度，经销商要做全渠道运营，多点触达。当然，渠道拓展不是盲目去开发新渠道，而是要结合现有产品，做好判断和评估。
笔者在和一位冻品经销商交流时，他提到一个观点，渠道拓展，要将产品、渠道、消费者画像三者结合起来，综合评估该渠道是否值得拓展。
    以其经营的雪糕为例，在流通渠道和CVS销量都不错，但是在拓展农贸市场和酒店渠道时，则完全行不通。
    核心原因，农贸市场和酒店渠道的消费者画像和产品购买者的画像完全不一致，重叠度不到10%，这也直接导致渠道拓展失败。
        对于经销商来的说，产品和渠道的消费者画像，重叠度达到60%以上，才适合做渠道拓展。同时，「新经销」对一些渠道拓展的经销商案例进行对比，发现尝试最多且拓展成功概率较大的渠道，有两类，特通渠道&新零售。

        特通渠道的典型特点，渠道具有空间垄断的优势，消费者特征非常集中，能产生较大的销量，比如学校、工厂、机关单位、网吧等。
特渠拓展相对来说，技术含量不高。核心分为两个层面，一是产品的适配，比如米面粮油，适合工厂、机关单位等作为节日礼品；二是找到关键人，建立关系。
    新零售是线上衍生的产物，也是目前增速较快的渠道。但经销商对新零售是比较陌生的，原因在于过去经销商大多都是经营线下，线上是一种全新的事物。
        过去所处的环境，会让经销商对新事物产生天然抗拒心理。但事实上，很多积极拥抱新零售的经销商都或多或少，实现了生意的增量。
        笔者在和一位年销过亿的调味品经销商交流时，他以社区团购为例，在入局之前，先和一些小的区域平台合作，摸清楚社区团购的内在逻辑，消费动机、消费场景、消费需求、动销逻辑，把完整的链路梳理清楚，然后再全面入局。

    2做多：代理更多产品

产品扩充的本质是抢占货架。

门店的货架是有限的，传统的流通门店，给到每个品类的货架可能就2~3节，可容纳的SKU是十分有限的。
    对于经销商来说，在货架上每多一个展示位，产品售出的机会才会越大，产生的销售额才会越多。比如原来在门店分销100个SKU，现在分销400个SKU，销售的机会与数量是完全不同的。
    当现有产品能够拿到的货架达到上限，通过产品的扩充，抢占更多的货架，也是获取增量的一种方法。
    产品扩充，可以分为两种类型。一种是现有品类做产品扩充，做品类经销商。
    通过聚焦某一品类，深度运营，服务门店。依靠现有的运营优势，逐步扩充品牌和产品，从而提高在门店的话语权，品牌商的资源也会倾斜，形成一个正反馈循环。

    另一种是跨品类扩充产品，做多品类运营。谨记一点，不要轻易的跨品类扩充产品，不同品类之间的运营逻辑完全是不同。
比如水饮品类，对物流配送的要求不高，是按照整件配送，而休食则需要拆零拣货，如果按照做水饮的逻辑去做休食，肯定是走不通的。

    经销商在做跨品类扩充产品时，一定是要结合现有资源，对品类的特性研究透彻，验证是否合适。
    总的来说，扩品首先要以原有品类为主，当原有品类在区域市场趋于天花板时，再考虑去跨品类扩品。
 

3做深：开发更多客户

  开发新客户，这里指的是围绕某一渠道，做渠道下沉。
    以传统流通渠道为例，有多少经销商能够完全覆盖所经营区域的门店？
    很多经销商把重心都放在了市区，或者说，受限于人员、车辆、管理半径，很难做到下沉市场的覆盖。
    但事实上，下沉市场的潜力是非常大的。史玉柱曾说：“真正的最大市场是在下面，不是在上面。
    中国下沉市场总人口约占总体人口的68%，农村居民收入增速已经连续11年超过了城镇居民。2021年，全国乡村零售品消费额超过5.9万亿元，同比增长12.1%，增速连续8年高于城镇。

    下沉市场的重要性不言而喻，这也是为什么品牌商一直在做渠道下沉的原因。而且镇、村一级的门店，竞争反而没有那么激烈，是经销商做增量的潜力股。
    当然，渠道下沉肯定不是一蹴而就的。很多下沉市场的交通不便，市区到乡镇几十公里，覆盖起来比较困难，加之对市场不熟悉，前期探索需要付出巨大的成本。

如果确实难以覆盖，经销商可以在对应的乡镇，选择出1~2家经营不少品牌的二批商，帮助覆盖。
在此期间，经销商可以安排业务员，跟随二批商的分销团队一起走店，熟悉下沉市场的门店和路线。当资源和管理半径能够支持覆盖时，选择合适的时机，再做渠道下沉。
   

4做大：扩大经营区域
    在过去的数十年里，头部的快消品牌都在以深度分销为发展策略。为了保证最大化的覆盖，很多快消品牌都会采取区域密集覆盖的方式，每个经销商负责的区域很小。
    经营区域的局限性，某种意义上，制约了经销商的发展。
这种现象出现的原因除了厂家的限制，还有经销商自身的问题。过去经销商大多是服务于品牌，对厂家的依赖程度很高，只能在固定区域专营专销。
    但从当前来看，已经有很多优秀的经销商已经发育来了市场运营能力和终端服务能力，护城河从依赖品牌转变为做强自身。
基于此，经销商是有能力扩大区域做跨区域运营的。
   

区域扩张是一个“细致活”，要从多个维度判断是否具备扩张的条件。
1. 产品维度。现有品牌&代理新品牌，选择那种方式进行区域扩张。如果是现有品牌，厂家是否同意，如果是接新品牌，则需要深入思考选品的问题、
2. 业务维度。人员&物流&仓储，是否可以支撑经销商跨区域运营，亦或是在拓展区域另组建一个业务中心。
3. 市场维度。拓展区域的零售业态与当前经营区域是否相似，如果差异较大，经销商就需要对拓展区域进行深入调研，再评估可行性。

    5做精：卖更高的价格
    宏业恒大李锋总曾提到过一个观点，“终端客户卖你的产品，20%取决于产品的价值，好不好卖，80%取决于产品的利润空间，能赚钱。”
    这也是在考验经销商，是否具备卖贵的能力。
    有些经销商不愿意走出舒适区，始终把重心放在过去畅销的大单品上，卖的快，卖的容易。
    这种思维显然是不对的。那些畅销的大单品，很多都是数年前，甚至十多年前的产品，定价也是基于十年前的市场定价。无论是从销量的角度，还是利润的角度看，都不应该是经销商的重心所在。

整个行业一直在提消费升级，品牌商也持续在围绕消费升级做产品的创新，推出高价格、高利润产品。经销商也要顺应这个趋势，走出舒适区，卖更高价格的产品。
    卖高价格产品的背后，对经销商的要求也是不一样的。
可能过去凭借消费者既有认知和价格优势，经销商做好及时配送、定期拜访、陈列维护等基础动作，生意就能做得不错。
但卖更高的价格，意味着经销商还需要做得更多，门店选择、进场谈判、推广计划、物料支持、业务导购培训等，每一项都对经销商提出了更高的要求。
    在交流完一轮经销商之后，有一个很深的感触，任何事情的发生都是有两面性的，有经销商生意下滑，就必然会有经销商增长。市场的潜规则本身就是大鱼吃小鱼，最后适者生存。
回过头来，站在经销商的角度，生意增量从哪来？

    做宽&做多&做深&做大&做精，经销商可以根据自身的优势，去做选择。