经销商不会被淘汰,但商贸模式会

2024-03-06 10:31 刘春雄
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01.商贸模式的困境

今天这篇文章,不谈经销商做市场的困难,而是谈经销商的出路。

经销商的困难,诸如销量下滑、费用上升、市场不好做、利润越来越低,这些只是赚多赚少的问题,还是能够持续做下去的。

经销商的出路,就是还做不做得下去,未来是不是有活路。如果你认为这是贩卖焦虑,可以选择无视后面的内容。

传统经销商其实是商贸型的,就是靠差价赚钱,或者即使价格倒挂也能靠返利赚钱。因此,差价和规模是盈利最重要的两个因素。从2003年深度分销开始,经销商就是这种生存方式,基本上没有大的改变。

近20年来,经销商的淘汰率并不高。虽然做大很难,但真活不下去的也不多。现在经销商的困难,很多人认为是经营环境不好造成的,但我认为主要是商贸型经销商经营模式的困难,这种模式在目前已经没有出路了。

经销商不会被淘汰,但商贸模式会被淘汰。

拯救自己,就是选择未来有希望的经营模式。

02.经销商面临的环境变化

在讲经销商未来选择之前,我们看看现在影响经销商经营的因素到底有哪些。

一是整个快消品行业进入了缩量时代。

没有增量,没有存量,只有缩量。商贸型经销商靠的就是销量增长,没有增长还想增长,只有打价格战,最后的结果一定是销量与利润“双降”。进入缩量时代,这个不可逆转,不要期待假以时日还会增长。

二是硬折扣倒逼供应链革命。

供应链革命有两种渠道模式,一是厂家直供,绕过了经销商;二是做自有品牌,同时绕过了经销商和品牌商。硬折扣会影响终端所有产品的价格体系,也会影响软折扣的力度。供应链革命会倒逼渠道缩减成本,这是未来10年的大趋势,不可改变。

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三是第三方平台进入渠道体系。

包括B2b的订单平台,B2b的配送平台,以及伴随这两个平台进来的资金平台。

四是用户运营体系。

现有经销商是深度分销体系的产物,终端是深度分销的终点。但是,从电商开始,用户运营成为品牌商标配,渠道数字化更是要延伸到渠道的用户运营。

在上述几个因素影响之下,经销商不是生意好坏的问题,而是现有的经销商贸易将要被专业化的渠道服务体系肢解的问题。未来活下去的经销商,不再是商贸商,而是其他类型的运营商、服务商。

商贸型经销商肯定要转型,那么有哪些转型方向?

我觉得大致有三个方向:一是向更综合、规模更大的方向发展,如平台商;二是向更精细化的方向发展,如第三方配送商、推广商、品牌服务商;三是向更深度方向发展,如圈层深分商。总而言之,贸易型经销商会慢慢消失。

从实践看,无论转型哪种模式,数字化都是标配。

下面简单阐述一下各类新型经销商。

03.平台商

平台商脱胎于2015年左右的B2b浪潮。受B2b影响,互联网大平台、品牌商、经销商都投入B2b浪潮。在B2b大潮退去时,发现真正能够活下去的是经销商B2b和区域B2b平台,经销商B2b大多来自三大长尾品类。

比如在大休食品类,经销商经营乐事、旺旺、喜之郎、亿滋、好丽友等一线头部品牌,与大量长尾品牌形成了能够控制区域品类的品牌组合。

比如在大日化品类,经销商经营联合利华、蓝月亮、恒安、家化、庄臣、云南白药等一线头部,与大量长尾品类组合,形成日化品类的品牌组合。

比如在大调味领域品类,经销商经营海天、厨邦、太太乐、好人家、乌江、恒顺等一线头部,与大量长尾品牌组合,形成调味品类的品牌组合。

长尾品类,一定有大量品牌组合,是有可能做到品类控盘的,而且也是能够分销到小终端的。非长尾品类一般只能分销到二批,这是长尾品类做B2b的天然优势。

新冠疫情期间,部分头部经销商借“保供”优势和数字化技术,进入平台经销商B2b领域,非常成功。

目前已有共识:区域头部经销商从贸易型经销商转型平台经销商,是最佳选项,甚至是必选项。

基本做法是:代理品牌做一批,非代理品牌做二批,利用B2b订单平台分销到小型终端。

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平台商的本质是对终端的一站式供应。通过一站式供应,解决供应效率和成本问题。

服务品牌商是经销商,服务终端是平台商。原来听厂家指挥,现在终端需求是指挥棒。这个转变不是一般的大。

有条件的头部经销商,要趁早走这条路。一个区域不会有太多平台商,留给经销商转型平台经销商的时间不多了。

平台经销商的出现有两大影响:一是品牌会快速向平台商集中,原来的经销商可能将无品牌可经营;二是真正带来二批商消失。

最后的结果就是一个平台商做大,一批贸易型经销商消失。

04.第三方配送商

2000年前后,正是批发商向经销商转型的时候,我们反复强调一条:要从“坐商”向“行商”转变。

所谓“行商”,就是送货到店;所谓“坐商”,就是坐等终端到店拿货。

带来的结果就是,经销商以为有库、有车、送货是经销商的天然职能。以至于当我们提出从经销商上剥离出配送职能时,很多经销商认为不可思议:不送货的经销商还是经销商吗?

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有时候,事物的发展确实是否定之否定,螺旋式上升的。

传统渠道,物流与商流同步。渠道包括厂家、经销商、二批商、零售商、物流一步不落。深度分销的后果就是多级物流。

渠道多级物流带来的最大问题是中国的物流费用占GDP的12%,而西方发达国家只有6%。

物流是典型的规模经济,过去二批的存在就是因为它能够集配订单,从而对终端小店的配送稍显经济。

平台商就是集中配送,规模经济。但是,区域平台商规模仍然很小,于是出现了第三方配送商,把所有订单平台的订单集成在一个配送平台上。同时,第三方配送商能够完成干线与城配的无缝衔接。这种无疑衔接,从早期“少一跳”到最后“只有一跳”(注:一跳指一次货物装卸),极大的节省了物流费用。

供应链革命让品牌商的物流更为复杂,大致有以下几种:

1. 工厂→门店(自有品牌)

2. 工厂→品牌商→门店(直供)

3. 工厂→品牌商→经销商→门店(分销模式)

4. 工厂→品牌商→B2b平台→门店

更厉害的是美的,已经做到了“送装一体”,物流直接从工厂到用户,甚至绕过了经销商和零售商。

这么复杂的物流和配送,只有交给专业第三方服务商。但是,第三方也不可能服务到所有区域。于是,经销商可以把原来的仓库和配送独立出来,与第三方配送商合作,成为第三方平台的本地服务商。

05.推广商

从2000年开始,有资金、有一支队伍、有仓库、有送货车,就是经销商的标配,少了其中的任何一项,好像都不是一个完整的经销商。

前几年,当提出第三方配送的时候,很多经销商认为这不可想象,对于商贸型的经销商来说,不控货就不是经销商了。

因此,我总结商贸型经销商的四大职能是:推广职能、订单职能、配送职能、资金职能。

现在,四大职能正在逐步被专业平台商替代。订单职能被B2b订单替代,配送职能正在被第三方配送商替代。有了上述两个平台的加持,资金平台进来也没问题。于是,经销商不可替代的职能只有一项,即推广职能。

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目前,我们已经发现了独立推广商的出现。比如,国际品牌的低密度分销,国内二线品牌的非核心市场推广,线上品牌的线下推广。

几年前,我们就发现了利用数字化为工具的推广商,他们自称是托盘商。2023年,我们又发现了一些新型的区域操作模式,就是只要完成品牌推广,其它的都交给平台商。

推广→订单→配送→资金,渠道四大职能,推广是灵魂。只要完成了推广,剩下的任务交个第三方平台商来完成。

放在五年前,很难想象。在平台商已经越来越发达的今天,正在成为现实。

06.品牌服务商

越是强势大品牌,越需要听话的经销商。在过去的严重内卷过程中,经销商不敢不计代价地往前冲,但品牌商必须冲,带来的结果就是品牌商做了很多本该由经销商完成的工作,经销商的职能因此残缺。

更进一步,现在很多大品牌已经把经销商的人员控盘了。厂家负责经销商业务员招聘、发工资,包括绩效考核都是厂家在制定方案。

既然如此,为什么品牌商不完全控盘呢?因为有些工作,品牌商业务员不愿做;有些工作,本地业务员有优势。

品牌商控盘经销商,可以出钱养活经销商。但有一条,这些业务员只能做某个品牌的工作。可以说,这类经销商只是厂家渠道职能的延伸,是半独立的经销商。

既然是品牌服务商,就不是简单靠价差赚钱,品牌商要确保品牌服务商有利润。

品牌服务商,既然是服务单一品牌,就不要考虑做大了。要听话,利润相对稳定;利润不稳,品牌商事后会以返利的形式弥补的。

07.圈层深分商

圈层深分商这个名字是我起的,也是我最近实践和观察的总结。

有些品类不仅要解决渠道问题,更要解决圈层推广问题,比如白酒、精酿啤酒等。

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它们既不能采用原来的深度分销的商贸模式,也不能采取数字化的B2b模式,圈层经营是他们的核心。对于纯粹渠道经销商发展的讨论,他们是无感的,原因在于他们已经深度参与圈层的用户运营。

圈层深分适用于中高端产品。这种模式从b端推广进化到C端运营,比较有生命力。

08.否定之否定

中国改革开放早期是有大商的,中国渠道的发展恰恰是经销商小型化过程。深度分销体系中的小型化经销商,确保了中国经销商弱小的情况下,崛起了品牌商巨头。

目前的供应链革命,与深度分销相向而行。深度分销是为了保证终端覆盖率,供应链革命是为了确保供应链效率和成本。

两者对冲,既是对过去的否定,也是在更高层面回归。

经销商不能再小型化了。现在经销商的困难,本质上是小型化基础上的困难。

要么更大、更综合,要么更专业,要么更深化,这是经销商的方向。

经销商不会消亡,但不改变的会。

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