经销商,正在加速分化!

2024-02-20 16:49 海游
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快消品进入互联网时代,“去经销商化”的音量越来越大,电商平台对传统渠道的冲击是有目共睹的,并且有愈演愈烈之势。结果是经销商不断分化,衍生出多种生存模式,例如:配合多品牌商发展的品牌经销商,聚焦某些核心渠道运营的渠道经销商,大品类掌控和发力的品类经销商等等。

目前供应链革命大幕已经拉开,号称没有经销商的位置,要“绕过”经销商。这次经销商的命运是被“绕过”还是再次分化?答案是一定的,每一次渠道变革,都是新型经销商脱颖而出的机会,分化也是必然趋势。

一、经销商环节不可能被干掉

一个事物被干掉或是被取代,唯一的原因就是这个事物的核心价值被代替。那么经销商有哪些核心价值?本质上经销商价值可分为宏观价值和微观价值两部分。

1、宏观价值。经销商的宏观价值有两点,一是作为品牌商手脚的向下延伸,管理和服务市场;二是帮助终端零售商的身子向上延伸,做好零售商的服务与供应链。

2、微观价值。资金方面,经销商可以提供必要的资金支持,能够极大的化解风险;资源方面,经销商具有本土优势,往往拥有丰富的人脉资源和客户资源,这也是他们的竞争力所在;信誉方面,经销商是活在一个圈子里,相对稳定,时间越久,自身的信誉越重要,信誉高的经销商也更受消费者认可;服务、仓储、物流方面,经销商可以近距离的及时响应客户的需求,这是他们的重要价值,也是任何品牌商直营团队都无法比拟的。

总结:通过经销商宏观和微观的价值分析,品牌商想直营市场实现F2b2C很难,甚至不可能实现,因为这些价值不好被替代,即使可以通过资本去取代,也会付出巨大代价,这个代价是快消品行业关系民生,影响民生,致使的薄利属性所无法承担的。

二、经销商永远在分化的路上

优胜劣汰是必然的,那些经过疫情洗礼、在存量甚至是缩量型市场巨大的竞争状态下、顶着经济持续低迷的压力,依然存活的经销商,必然是在价值链竞争中的获胜者。所以,也就流传出一句话:经销商要么分化转型,要么保守转行。

1、经销商分化的方向有哪些?

有人提出:在目前大背景下,经销商要想发展,只有三大选择。

第一,做高端。高端化肯定是趋势,但高端化也很缓慢,不可能带来销量短期的大增长,对利润的贡献高于对销量增长的贡献。

第二,做自有品牌。做自有品牌的前提是规模。没有规模,就没有成本优势。

第三,转型平台经销商。平台经销商的涌现,既抓住了互联网变革的机会(B2B平台),又抓住了供应链革命的机会。

这些观点我认同,但仅局限于区域头部经销商发展考虑的范围。

从价值链角度去思考,做高端顺应形势,最直观的价值链是渠道链条上的参与者均有利可图,积极性会高,融入度会高,优化了渠道各层级组织参与度的难题;做自有品牌也顺应形势,不管消费降级还是升级,消费者的消费观已经逐渐成熟,大家会在服务、体验、品质等因素无差异的情况下会更加注重性价比,品牌溢价能力会越来越弱,最直观的价值链是满足各层级消费者物美价廉的需求。

做平台商也顺应形势,经销商可以:

围绕产业链上游建立平台,做品牌运营商。由渠道细分的组织结构向以品牌细分的组织结构过渡,整合已有渠道客户资源,建立平台。

围绕产业链中游建立平台,做商业联盟。可以实现经销商群体的抱团取暖,合作共赢,并通过商业联盟,资金众筹,仓储服务,物流服务等方式使资源效率最大化而建立平台。

围绕产业链下游建立平台,做终端网点供应链和经营导师。可以实现终端网点从选品、运营、仓储、物流等一站式服务,提高很多店老板长期不专业经营的综合效率。

需要注意的是,为了建平台而建立平台是没有实际意义的,平台建立的前提同样是通过对平台客户的价值链的重新整合,从而建立起一个新的价值链系统。

2、腰部及以下的经销商该如何分化?

我认为可以从两个方面思考:

首先,还是要抓住互联网的尾巴,优化渠道链条,通过整合既有渠道客户资源,打通线上线下,提高客户车辆、仓储、人员的运营效率,满足消费者在价格上的超值体验,从而实现价值链的重构与增值。

其次,继续以消费者为核心的经营策略,经销商要做到以“终端为王”和“消费为王”为基点的产业价值链的延伸与平衡。

继续满足个性化的产品或场景的消费者需求;继续满足消费者除产品以外的超值服务;继续打造社群营销的实力,满足消费者深度体验的需求。

经销商可以放心,只要不断的分化,淘汰出局的概率几乎为零。正如刘春雄老师所言:每一次渠道变革,都是新型经销商脱颖而出的机会,关键是经销商视为问题还是机会。

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